Apolo 13 y la Administración de Proyectos de TI

Sinopsis “Learned Lessons” Apolo 13 en la Administración de Proyectos

Por Edgar A. Vega Briceño – Estudiante de la Maestría en Administración de Proyectos de TI-UNA

Después de haber visto una obra cinematográfica que, lejos de lo emocionante de inicio a fin, presenta un componente que, para muchos no va más allá de una película de acción y drama, relaciona la muy semejante lucha contra los vientos de cambios en un proyecto y las diferentes y continuas situaciones que asechan con traérselos abajo.

La gran cantidad de procesos que se realizan antes de ejecutar un proyecto lo único que hacen es darte una idea de lo que hay que hacer, un poco de cómo hay que hacerlo y algo muy pequeño de lo que tal vez pueda ocurrir, pero a ciencia cierta nadie sabe lo que puede acontecer en el transcurso de un proyecto, por lo anterior me parece importante recalcar los siguientes puntos de la trama de Apolo 13, tomadas desde una perspectiva muy personal.

Tener un objetivo claro:

Desde que empezó la trama el único e indiscutible objetivo, con el cual Tom Hanks estaba muy identificado, era el de tocar tierra firme en la luna, vaya objetivo, imagínense un objetivo tan ambicioso como este en un proyecto de TI, luego después de lo acontecido tomó prioridad el objetivo de traerlos con vida a la tierra. Esto lo podemos relacionar con el famoso SOW en el cual se debe dejar claro la necesidad, los objetivos y los entregables del proyecto con el cual todo el mundo que participe en él debe estar de acuerdo.

Buscar las personas adecuadas:

Si nos fijamos muy bien en desde un inicio se buscó lo mejor de lo mejor como astronautas para la nave que llegaría a la luna. Había gente muy calificada y competente. Igual en proyectos, hay que buscar gente con un buen “expertise”.

Apoyo del mejor equipo

No importaba cuanto sabían y experiencia tenían los astronautas a bordo de la nave, si no hubiese sido por el resto de personal especializado y disciplinado de la base de la NASA en Houston no se hubiese logrado el éxito de la misión de traerlos con vida a la tierra. Líderes, técnicos, estrategas, científicos, físicos, astrónomos. Los proyectos son multidisciplinarios.

Tecnología y equipo

Me sorprendió la cantidad de equipo tecnológico y equipo muy especializado con el que contaba todo el equipo de soporte que guió la nave hacia la tierra. En un proyecto es indispensable contar con el apoyo tecnológico y facilidades para los planes de comunicación, planes de mitigación de riesgos, información para la toma de decisiones, sistemas de proyecciones y estimaciones. Por otro lado, se hace necesario contar con equipo tecnológico que soporte los procesos operativos de un proyecto.

Capacitación permanente

Me llamo la atención que desde 3 meses antes de la misión, la capacitación en simuladores y otros sistemas se hizo “pan de cada día”, a pesar de que ya se contaba con un equipo paralelo. Es indispensable que para un proyecto de TI, y más aún, dónde se pretende implementar software se den capacitaciones esenciales y masivas antes de que el proyecto se encuentre en implementación. Esto por supuesto, incrementar las posibilidades de éxito.

Estar preparados para lo inesperado

Me llamó la atención la forma en que todo el equipo estaba listo para reaccionar ante eventos fuera de lo normal, a pesar de que era un proyecto antes nunca llevado a cabo.

Otros puntos importantes detectados

Por más preparado que este un plan de proyectos siempre existirá la famosa ley de Murphy y sus inesperadas manifestaciones.

No hay que tener en cuenta el fracaso y hay que tener la capacidad de improvisar en cualquier estado de un proyecto.

Hay que convertir el fracaso en éxito, eso nos demostró la película cuando el plan del proyecto inicial o el de vuelo se canceló y con eso la cancelación del producto final. Pero, se retomó un nuevo objetivo, el objetivo principal de la misión no se cumplió pero se orientaron todas las acciones para lograr un nuevo objetivo, el de traerlos con vida a la tierra.

Sobre la anotación ocurrida en el transcurso de la película se demuestran 7 días fundamentales para el desarrollo de la trama y de la comparación con la Administración de Proyectos.

En el día 1 por ejemplo, 11 de abril de 1970, fue el día del lanzamiento de la nave que llevaría la tripulación hasta el espacio sideral, fue el inicio de la ejecución del proyecto, donde todo el mundo quería llegar desde hace meses y para lo que tanto habían planeado. Todo inició sin problemas y con el Plan de vuelo planeado y los procedimientos normales. ¿Por la víspera se saca el día? Para el día 2, el proyecto iba bien y todo conforme al plan, se dieron transmisiones desde la nave hasta la tierra, el equipo de trabajo estaba tranquilo y ejecutando todas sus tareas según el plan establecido.

Sin embargo para el día 3 fue donde se empezaron a dar los problemas y los imprevistos del proyecto, que pusieron en “jacke” la capacidad de respuesta al riesgo del equipo de trabajo de Apolo 13, tanto en la nave como en la tierra. Uno de los tanques de oxígeno explotó por un desperfecto de la nave, este a su vez causó que el otro tanque también estallara, todos los sistemas de la nave se descontrolaron, la ejecución del proyecto peligra y los riesgos se convierten cada más en una realidad. Este es un momento crítico, el equipo de proyecto toma todas las medidas para una respuesta al riesgo rápida y acertada. Todo el equipo sabe lo que tiene que hacer, tienen sus responsabilidades y roles asignado desde un inicio. El director de vuelo tiene una actitud segura y firme y no desvanece ante tal desastre. Ordena y lidera un momento de caos para poder tranquilizar todo el equipo de trabajo. Es muy acertada la posición aduciendo que no caben las suposiciones y que hay que analizar los problemas con datos correctos, claros, concisos y exactos. Toma decisiones apoyadas en los criterios de los expertos. Para el día 4, la emergencia del proyecto había cambiado todo el plan original de la misión y el equipo de trabajo se dedicó a estudiar la situación actual y encontrar la mejor solución, se dieron lluvia de ideas y consulta a expertos. Surgió otro problema, la nave tuvo que llegar hasta la órbita de la luna y dejarse atrapar por la gravedad para darle la vuelta y luego propulsar con dirección a la tierra, al pasar por el lado oscuro, un nuevo imprevisto apareció, un incremento en el dióxido de carbono pone en peligro los tres astronautas, por otro lado, tres persona en la misma nave acabarían más rápido con el aire puro, lo que puso a todo el mundo a luchar contra el reloj. El equipo del proyecto tuvo que correr para buscar una solución a este nuevo problema, teniendo en cuenta algo muy complicado contra el tiempo. La nave no tenía suficiente energía por lo que había que utilizar solamente la necesaria y tener energía suficiente para la reentrada.

Para el día 5, ya en la madrugada un miembro del equipo del proyecto encontró la solución al problema del dióxido de carbono, comunicó a la tripulación lo que había que hacer y posteriormente el equipo ejecutó las instrucciones y crearon un entregable, con lo que había en la nave, para disminuir la cantidad de CO2. El día 6 se presentó otro imprevisto de importancia y de gran impacto sobre el nuevo objetivo del proyecto, devolverlos con vida a la tierra. Para ingresar a la atmosfera sin problemas se necesitaba un ángulo de entrada de 6,5 grados y el sistema marcaba 5,5 lo que guiaba la nave a rebotar contra la atmosfera terrestre. Para este tipo de procedimiento se debían realizar maniobras que dieran el ángulo necesitado, el equipo del proyecto trabajó en brindar los datos correctos a tiempo. Al fin para el día 7 la nave debía entrar a la atmosfera terrestre y caer en el océano pacífico, pero eso a su vez dejaba la conclusión del proyecto sujeta a que el escudo de calor resistiera la entrada a la tierra, algo difícil de manejar por los expertos del proyecto pues era cuestión de suerte.

Efectivamente fue una lección gratis de administración de proyectos, lo que también nos lleva a pensar en que existen proyectos sumamente riesgosos pero lo más importante es saber afrontar esos riesgos y transformarlos en una oportunidad de éxito. Una misión tan arriesgada como esa y tener la capacidad de afrontar todas esas situaciones con éxito, sería el máximo reto de cualquier administrador de proyectos.